Podstawową sprawą w wyzwalaniu motywacji podwładnych jest wrażliwość na nich. Chcemy, by szefowie, którzy przychodzą na nasze treningi, dobrze rozumieli potrzeby podwładnych. A to oznacza, że będą się skupiać nie tylko na rezultatach pracy swojej i innych, ale także na relacjach w zespole. Inaczej mówiąc, będą reagowali na sygnały wysyłane przez ich ludzi.
Rozpoznawania potrzeb można nauczyć i my robimy to np. podczas szkoleń związanych z tematem prezentacji. Uczymy, jak rozpoznawać potrzeby uczestników, jak odczytywać sygnały werbalne i niewerbalne. Przecież nie można kogoś do czegoś zmotywować, jeśli go nie zainteresujemy problemem. A ludzi interesują ich własne potrzeby, Trzeba je więc odczytać i zrozumieć. Menedżer, który to potrafi, może przekonać ludzi, by zrobili to, do czego w innej sytuacji nikt by ich nie namówił.
Wewnętrznej motywacji sprzyja oczywiście otwartość w relacjach międzyludzkich. Tyle tylko, że ta otwartość musi panować i na poziomie umiejętności i wartości. Chodzi o to, by podwładni i przełożeni nie tylko się dobrze rozumieli i komunikowali, ale też mieli podobny system wyznawanych zasad i wartości. My w AchieveGlobal stworzyliśmy system pięciu zasad, do których staramy się przekonać menedżerów. Po pierwsze powinni się koncentrować na sytuacjach i zadaniach, a nie na osobach. Trzeba oddzielić ludzi od problemów. Po drugie mają wspierać w ludziach poczucie pewności siebie i własnej wartości, bo to sprzyja motywacji, która się w podwładnych wytwarza. Szefowie muszą też podtrzymywać konstruktywne więzi z innymi i kreować inicjatywę w dążeniu do pozytywnych zmian. Wreszcie, powinni być wzorem dla innych. Ale wzorem nie tylko zawodowym. Także emocjonalnym. Nie tylko jako dyrektor, także jako człowiek. Te zasady mogą się wydawać oczywiste, ale jeśli ktoś je rzeczywiście stosuje, to jest już naprawdę blisko sukcesu.
Z badań prowadzonych przez naszą firmę w USA wynika, że największym motywatorem jest otwarta komunikacja. Przede wszystkim chodzi o to, by z jednej strony umieć przekazywać i otrzymywać konstruktywne uwagi, a z drugie doceniać zaangażowanie i sukcesy podwładnych.
Stres jest rzeczą nieuniknioną. Powinniśmy się jednak zajmować i podwładnymi i przełożonymi w stresie. Tylko patrząc na to z obu punktów widzenia, można mówić o działaniu organizacji. Bo oba te elementy zalezą od siebie wzajemnie. Trzeba też umieć zidentyfikować emocje i odczucia, które są związane ze stresem. Często mówimy ogólnie o zdenerwowaniu, ale nie wiemy, czy konkretnie jest to np. zniecierpliwienie czy zniechęcenie porażką. Dopiero zrozumienie całej tej gamy odczuć pozwala na walkę z każdym z nich.
Stres może być dobry, gdy mieści się w czymś, co nazywamy w optimum stresu. Dobry menedżer wie, jaki jest zakres tego optimum, potrafi go rozpoznać u każdego z podwładnych i kiedy akceptowalny poziom stresu zostanie przekroczony, oferuje wsparcie. Trzeba jednak pamiętać, że każdy pracownik ma inne optimum. Może też istnieć rodzaj grupowego optimum – czyli dawka stresu, jaką jest w stanie znieść zespół jako całość.
Mając nadgorliwego szefa czy podwładnego, przede wszystkim trzeba mu przypomnieć, że nie uszczęśliwi nikogo, wykonując jego obowiązki. Jeśli robi coś za inną osobę, bo ta nie wykona tego tak dobrze, niech ją lepiej tego nauczy. Nadgorliwca trzeba też uczulić na odbierani informacji zwrotnych od reszty zespołu, a potem przekonać go, że nie musi wyręczać innych. Bardzo mało ludzi wykorzystuje możliwość właściwego poinformowania takiej osoby o tym, jak odbierana jest jej praca. Np. czasem można sparafrazować jej działania, stworzyć z siebie rodzaj lustrzanego odbicia takiej osoby. Możliwe, że dostrzeże w nim samego siebie, i zmieni swój styl pracy.
Przy szkoleniu menedżerów należy pamiętać, że, by posolić rosół, nie musimy wiedzieć, jak łączy się chlorek sodu z białkiem. Istotne jest przekazywanie sprawdzonych procedur a nie teorii i ogólnych konceptów. Dlatego nie uczymy chemii, tylko tego, ile soli dosypać.
10 menedżerskich przykazań motywującej komunikacji
1.Zrób raz na miesiąc proste ćwiczenie: wczuj się na 5-10 minut w rolę każdego z twoich podwładnych. Zastanów się, jak im się pracuje. Jakie mają problemy, co chcieli by w swojej pracy zmienić, co poprawić. Pamiętaj, żeby myśleć nie tylko na poziomie faktów („chciałbym dostać nowy komputer”) ale też na poziomie emocji („chciałbym, żeby szef mnie pochwalił a nie tylko dał premię”) i wrażeń („nie potrafię tego wyjaśnić, ale mój zakres obowiązków mi nie odpowiada”). Kiedy już ustalisz, co chcesz zmienić, porozmawiaj z zainteresowaną osobą, czy rzeczywiście ona tego chce – twoja intuicja czasem może zawieść.
2. Staraj się słuchać swoich pracowników, kiedy to tylko możliwe. Ale nie na zasadzie „dam mu minutę to się wygada i będzie spokój”. Słuchaj aktywnie i empatycznie. Słuchanie aktywne oznacza, że masz z mówiącym kontakt wzrokowy, otwartą mowę ciała, zadajesz pytania drążące głębiej temat, potakujesz od czasu do czasu. Słuchanie empatyczne oznacza, że słuchasz nie tylko wypowiadanych słów, ale tego, co może mieć dana osoba na myśli (może nie jest tak komunikatywna by precyzyjnie się wyrazić?), jakie ma w związku z tematem wrażenia, odczucia, emocje, jakie jest jej nastawienie do tematu?
3. Zanim odpowiesz, zastanów się, jakie skutki może mieć twoja odpowiedź. Musi ona zabrzmieć tak, byś ty osiągnął swój cel, ale i pytający odczuł satysfakcję z twojej odpowiedzi. Oznacza to, że czasem nie możesz odpowiedź wprost, ale za pomocą przykładu, przenośni, pytania, które sprawi, że twój rozmówca sam dojdzie do właściwych wniosków. A czasem potrzebna jest dłuższa rozmowa, bo odpowiedzią „prosto z mostu” możesz zdemotywować rozmówcę.
4. Mów, gdy odbiorca jest przygotowany (czas, emocje) do słuchania, a nie, kiedy masz ochotę się wygadać.
5. W czasie rozmowy nie wyładowuj na innych własnych emocji i stresu. Zrób przerwę i wybierz się na kilkuminutowy spacer.
6. Naucz pracownika, że skarga i krytyka to prezent. Jeśli ktoś mówi mu „myślę, że źle odnosisz się do klientów” to tak naprawdę mówi mu „jeśli chcesz dostać premię za dobrą obsługę klienta, musisz lepiej się do nich odnosić”. Ale pamiętaj, że stwierdzenie „źle się odnosisz” musi być poparte konkretami i propozycją zmian „uśmiechaj się do nich i pytaj ich o opinię zanim zaproponujesz który model telewizora kupić”. Krytykuj w cztery oczy. Ale nie wzywaj na dywanik, bo zanim ktoś przyjdzie, zje go stres, a w firmie zaczną się plotki („patrzcie, wezwali Nowaka, ciekawe czy wyleci”).
7. Jeśli sugerujesz zmiany, nie musisz mówić ich wprost. Lepiej poprowadź rozmowę tak, by właściwymi pytaniami doprowadzić podwładnego do wniosku, który chciałeś mu zasugerować. Przyjmie on wtedy ten wniosek jako swój własny pomysł, będzie więc miał znacznie większą motywację do jego wdrożenia.
8. Ustal regularne spotkania twojego zespołu. Ich celem będzie prezentacja dotychczasowych efektów pracy, zadanie nurtujących pytań i wyjaśnienie wątpliwości. Takie spotkania – dobrze zaplanowane i poprowadzone – zajmują godzinę do dwóch a znacznie poprawiają komunikację i motywację zespołu. Poproś, by na każdym spotkaniu wszyscy prezentowali swoje pomysły zmian i usprawnień w firmie. Dla pomysłów łatwych lub wymagających pilnego wdrożenia ustalaj zespół/osobę, który się nimi zajmie. Dla pozostałych ustal odrębne spotkania planistyczne, podczas których przedyskutujecie, jak (i czy w ogóle) wprowadzić je w życie.
9. Nie mów: „macie oszczędzać papier”. Powiedz: „jeśli uda nam się obniżyć koszty, zaoszczędzone pieniądze przeznaczymy na nowe meble do biura”.
10. Naucz ludzi postrzegać problemy jako wyzwania. Daj im motywację do takie myślenia i zachęcaj własnym przykładem.
Gry i Szkolenia Symulacyjne 